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Posted by Joao Cordeiro on junho - 7 - 2017 | 0 Comment

Mudar uma cultura não é uma tarefa fácil. Definimos cultura como um grupo de pessoas que pensa e age de forma igual. Seja no jeito de se vestir, de atender clientes, de seguir processos, como gastar seu próprio dinheiro e também o dinheiro da empresa, etc. Neste artigo vamos mostrar o que frequentemente acontece no mercado e como as empresas podem agir diferentemente para mudar esse conceito.

Entre as perguntas mais frequentes que temos ouvido de presidentes e controladores de empresas estão:

- Como tornar a minha empresa mais competitiva de forma consistente?


- Como fazer com que toda a minha organização passe a pensar e agir em ritmo de alta performance?

Em um ambiente competitivo, o crescimento orgânico já não é mais suficiente para atender às expectativas dos controladores das empresas. No século XIX, a capacidade técnica e o parque industrial levavam ao crescimento do negócio; no século XX, o planejamento estratégico de caixas e estoques, e, mais tarde, a informação. Se já aprendemos a produzir e a administrar bem, o diferencial competitivo das empresas de sucesso no século XXI passa a ser uma cultura consolidada.

Não existe empresa sem cultura, seja ela espontânea ou planejada, diversa ou alinhada. Cultura é o que acontece. O que existe é a necessidade, para empresas que desejam atingir a alta performance, de definirem seu norte e seu código, de se adaptarem de acordo com as mudanças do mercado, e de se transformarem — no sentido de modificar, melhorar, atualizar, avançar e evoluir suas atitudes e práticas.

Confusões que o mercado faz

1. “Achar que um bom texto de filosofia corporativa garante uma cultura consolidada”

O conhecido “Missão, Visão, Valores”, impresso nos crachás corporativos ou exibido nas páginas institucionais, não passa de um texto, por mais ético ou verdadeiro que seja. Já cultura é quando um grupo de pessoas acredita e pratica as mesmas crenças corporativas. Existe uma grande diferença entre saber o caminho e trilhar o caminho.

2.“Atribuir à área de Gente a responsabilidade de consolidar a cultura”

Tentar estabelecer uma cultura sem engajar a liderança é como construir uma casa sem alicerces: não se sustentará. Não é papel da área de Gente ou de Recursos Humanos consolidar a mensagem que vem dos controladores, mas de todo e cada líder, que deve atuar como evangelista da cultura.

3. “Menosprezar o peso da conduta ética”

Respeitar a si mesmo e aos demais e fazer o certo estão longe de apenas transmitir uma imagem positiva da empresa. Elevar a qualidade de vida no ambiente de trabalho se traduz em satisfação individual e coletiva, e na entrega de resultados. Dar bom dia aos colaboradores parece, mas não é um gesto pequeno.

Esses são apenas alguns exemplos que são mal interpretados pelos presidentes, diretores e responsáveis por dissipar uma cultura consolidada.

Como diz Peter Druker: “ Cultura devora estratégia no café da manhã. “

A seguir, mostraremos os níveis de culturas que podemos encontrar pelas corporações.

Níveis de Cultura

Subculturas: Empresa apresenta silos culturais, ou seja, cada departamento atua de forma diferente e desalinhada das crenças corporativas.

Cultura Fragmentada: Uma pequena parte dos líderes acredita e pratica as crenças corporativas, mas não atuam como evangelistas da cultura.

Cultura em Consolidação: Uma boa parte dos líderes acredita, pratica as crenças corporativas e atua como evangelistas da cultura.

Cultura Consolidada: 100% dos líderes acreditam, praticam as crenças e atuam como evangelistas da cultura.

Essas são versões que o mercado apresenta, existem outras, mas estas são as mais comuns de se encontrar. E dentro de uma Cultura Consolidada, a Cultura de Transparência está sempre presente. Segue o que esta variação de cultura carrega junto com ela:

Cultura de Transparência

Num ambiente corporativo onde existe a Cultura de Transparência, valoriza-se a franqueza e o enfrentamento saudável. O comportamento de apontar falhas é percebido por todos como uma grande oportunidade de aprendizado e não como um momento de humilhação.

Após de mais de 30 anos do primeiro contato com o tema Cultura Organizacional, João analisa todas as empresas que passa com um olhar mais clínico. Toda vez que entra em uma nova corporação o radar dele já detecta alguns detalhes:

  • A recepção;
  • O layout dos escritórios;
  • A forma como as pessoas se cumprimentam quando se cruzam nos corredores;
  • O modo como se vestem e os acessórios que usam;
  • O modo como se referem uns aos outros (usam apelidos? Nomes? Sobrenomes? Ou títulos como “senhor”, “senhora”, “doutor”, “doutora”?);
  • O serviço de café e água (há uma estação onde as pessoas se servem? Ou há copeira ou garçons servindo?);
  • A formalidade ou informalidade da comunicação e, principalmente;
  • Os comportamentos e as atitudes individuais e coletivas.

De todos os elementos mencionados, este último é o que consome mais tempo.

Depois dessa leitura, existe um estudo com o texto da visão, da missão e dos valores ou princípios da empresa- que geralmente são encontrados no site. Na maioria dos casos, o texto não bate com a leitura feita a partir da observação.

Baseado nas observações de centenas de ambientes corporativos, listamos as principais diferenças entre uma Cultura Fechada e uma Cultura Transparente:

Cultura Fechada Cultura Transparente
Formalidade Simplicidade
Melindre Franqueza
Orgulho Humildade
Medo de enfrentar seus erros

Corporativismo: o relacionamento entre os pares e a política empresarial está em primeiro lugar.

Usa os erros como aprendizagem

Pensamento de dono: a empresa e seus resultados estão em primeiro lugar.

Falso positivo: durante uma reunião, aparentemente as pessoas concordam com tudo o que é dito, mas internamente discordam. Logo, aquilo que foi combinado não será cumprido. Enfrentamento saudável: durante uma reunião, as pessoas dizem o que pensam, discordam face a face, e continuam a se relacionar como se nada tivesse acontecido.
Apego Desprendimento
Expectativas imaturas: com relações e deveres da empresa (reconhecimento de colaboração, promoção, bônus), não são externalizadas em forma de feedback para o gestor, mas sim aos pares e colegas, em formas de fofoca e críticas à organização. Sonho diurno compartilhado: as expectativas em relação às obrigações e deveres da empresa são ditas a quem as deve ouvir, são alinhadas e devidamente calibradas pelo gestor e compartilhadas com os pares e colegas.
Comparação imatura: quando a “régua” pela qual as pessoas são “medidas” é a comparação com os outros, todos procuram elementos de injustiça (o que os outros possuem, suas instalações, seus recursos, o que recebem e o que fazem). Comparação saudável: quando a “régua” é a própria pessoa, cada um se compara consigo mesmo e procura elementos de evolução e de gratidão (o que tem hoje, comparado ao que tinha há alguns anos antes).
Mágoa ou ressentimento: presença de “conta corrente” emocional, com memórias e saldos negativos. Gratidão: pelo feedback recebido, mesmo que não tenha sido no momento mais apropriado e nem da melhor forma.

Os cinco desafios para se implantar uma Cultura de Transparência

Implantar uma nova Cultura de Transparência- ou simplesmente comunicar a todos, de forma eficaz, uma Cultura já existente- consome tempo, energia e dinheiro. Os desafios a vencer, para implantar a Cultura de Transparência são basicamente cinco:

  1. Quantidade de colaboradores

Quanto maior o número de colaboradores, maior é o esforço para comunicar, maior é a necessidade de ter “evangelistas” da Cultura, afinal, é muito diferente transmitir uma crença para 50, 500, 5 mil ou 50 mil colaboradores.

Mas pode-se transformar a liderança- todos os gestores, do presidente até os supervisores- em palestras internas da Cultura, que falarão do tema em todas as oportunidades de comunicação, especialmente nas comunicações face a face. Sem liderança comprometida emocionalmente, não há cultura implantada de forma consistente.

2. Dispersão ou concentração dos colaboradores

Também é importante saber onde os colaboradores estão localizados fisicamente. Faz muita diferença ter colaboradores concentrados em um único país ou em diversos países, com hábitos e costumes diferentes. E, se houver mais de um idioma envolvido, a dispersão é potencializada. Quanto mais espalhados os colaboradores estiverem, quanto maiores forem as diferenças entre eles, maior é o desafio para tornar consistente a Cultura e maior deve ser o esforço da liderança.

3. Número de players no mercado

Quanto menor o número de concorrentes, mais confortável se sente a alta gestão. As exceções são raríssimas. Em geral, uma empresa bem-sucedida em um mercado com poucos players tende a se voltar mais para a sua tradição e procurar fazer cada vez melhor o que já faz. Não têm estímulos para ir buscar elementos da cultura de alta performance, que implica em praticar transparência.

4. Tempo de existência da empresa

Há empresa centenárias, nacionais e multinacionais, que souberam se reinventar, olhando constantemente para o mercado, atentas às mudanças do cenário. Elas existem, mas infelizmente são exceções, e não a regra. Quanto mais antiga for a empresa, mais tenderá a agir de forma conservadora, presa as práticas, aos processos, e as glórias do passado, e menor será a tendência de aderir a uma Cultura de Transparência, que traz para o dia a dia o confronto e o feedback franco, elementos que geralmente não combinam com tradição.

5. Ambição da alta gestão

Mudar a cultura é um esforço muito grande. Com raras exceções, quanto melhor a situação da empresa, mais confortável ela se sente em manter-se como está e menor será o senso de urgência em mudar. Assim, é necessária uma alta gestão com ambição ativa e bem canalizada. Pois, mesmo com lucros e bons resultados, é a ambição dos acionistas ou do controlador que vai colocar a busca por uma cultura de alta performance, com elementos sinceros e transparentes, como algo relevante.

Uma solução que a maioria das melhores empresas adotaram com a adaptação da cultura de alta performance foi a gestão horizontal.

A verticalidade comum de empresas é adaptada por um modelo que abraça e promove a colaboração e a proatividade, permitindo o potencial de cada colaborador e a descoberta da liderança individual. No entanto, para a gestão horizontal poder ser implantada com eficácia, a cultura da empresa já deve incluir a prática de Accountability — a virtude moral de pegar a responsabilidade para si e gerar respostas com resultado. Seguem exemplos do que muda em uma gestão horizontal.

  • Cada colaborador é gestor ativo de suas próprias tarefas.
  • Verticalidade é substituída pelo consenso.
  • Poder de decisão é descentralizado, o que pressupõe e exige um nível elevado de confiança e organização entre colaboradores.
  • Todos fazem parte do treinamento e integração de novos colaboradores, independente da área em que a pessoa atuará.
  • Meritocracia é praticada e ações bem-sucedidas todos os dias são reconhecidas.
  • Conquistas são celebradas.
  • Feedback positivo e construtivo são praticados.
  • Colaboradores possuem voz ativa em conversas.
  • Responsabilidade são compartilhadas pelas decisões ao mesmo tempo que a autonomia é mantida.
  • Cada pessoa é representante dos valores da empresa, que são comuns.
  • Boa controvérsia e a atitude de desapego ajudam a construir consenso.

Podemos concluir que, empresas com a cultura consolidada não pegam líderes de fora, elas formam os próprios líderes “em casa”. Criam projetos e treinamentos para produzirem líderes que darão continuidade no evangelismo da cultura criada e seguida por eles.

Obter resultados consistentes ao longo de anos consistem em dois feitos que promovem algumas empresas a modelos de gestão e, ao mesmo tempo, a um enorme pesadelo para seus concorrentes.

E o que essas empresas têm em comum?

Uma cultura consolidada e forte.

A relação se deve pelo fato de a cultura ser estritamente atrelada à meta, e consequentemente ao EBITDA. A análise desse índice, que se refere ao lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização, é realizado por CEOs e CFOs para classificar a performance e evolução financeira de uma empresa, e mostra que o investimento em consolidação de cultura traz resultados tangíveis.